좋은 회의란

이런 사람이라면 완독 하면 분명히 도움이 될 거예요.
1. 회의가 끝나고 뭘 이야기한 건지 기억이 안 나요 
2. 처음 팀장을 하는데 어떻게 회의를 진행해야 할지 모르겠어요 
3. 회의는 1시간 이상이 기본 아닌가요?

이 글을 통해 얻을 수 있는 것 (+ 다 읽는데 10분정도 걸려요)
1. 빠르고 효과적인 회의 진행하기 
2. 회의진행 핸드북과 회의록 탬플릿 
3. 저자가 20개에 달하는 칼럼을 읽고 정리한 회의진행 인사이트

 

대학교에 들어가서 이것저것 많은 경험을 하다 보니 자연스럽게 회의를 할 일이 늘어났다.

처음엔 일주일에 1,2개 정도로 시작한 회의가 점점 늘어나더니 일주일 내내 회의가 잡혔다.. 회의는 너무나 지겨웠다. 기본 1시간에서 시작해 토론거리가 있으면 2시간이 넘어가는 회의도 태반이었다. 

3시간짜리 회의를 마친뒤 나의 머릿속..

그렇게 회의를 1년 내내 계속하다 보니 어쩌다 회의를 주최하는 팀장이 되어 있었다.. 막상 직접 주최해 보니 나의 회의도 별반 다르지 않았다. 팀원들의 이야기를 다 듣고 하나하나 토론을 하다 보면 금방 2시간이 넘어갔다. 팀원보다 팀장 때가 비교할 수 없이 힘들었다.. 

 

2022년 5월 선선한 초여름날 저녁이었다 EY에서 진행하는 사업기획서 공모전을 준비하기 위해 급하게 구글 미트로 새벽회의를 진행했고 결과는 최악이었다. 부족한 회의진행능력으로 인해 결정해야 할 어젠다를 다 완료하지 못했고 결단력 없는 팀장 덕분에 새로운 어젠다도 우후죽순 생겨났다. 팀원들은 나의 회의 진행 방식에 의문과 불만을 던졌고 부끄러웠던 난 허겁지겁 도망치듯이 회의를 마쳤다. 스트레스를 풀기 위해 5km 러닝을 뛰면서 스스로에게 다짐했다. 

 

다시는 이런 회의는 없다
어떻게 하면 짧고 효과적인 회의를 할 수 있을까? 

 

그때 이후 짧고 강력한 회의 진행을 위해 온갖 회의 관련 비즈니스 칼럼을 다 읽었다. 대부분 직장인들을 대상으로 한 칼럼이 대부분이라 대학생인 나에게 적용하기에 어려운 것도 많았지만 20개에 가까운 칼럼들을 읽으면 읽을수록 한 가지 생각은 분명해졌다.. 난 정말 쓰레기 같은 회의를 하고 있었구나

 

읽을 수 있는 칼럼을 다 읽은 뒤 나의 회의에 직접 적용을 하고자 몇 가지 규칙을 정해 핸드북을 작성해 보았다.

 

1. 회의 준비 

이 회의를 왜 할까? 스스로에게 질문해 보고 다음과 같은 질문에 대답을 할 수 있는지 생각해 보자 

1. 1:1로 논의하기에는 업무 당사자가 너무 많아서 회의를 해야 함 (인적 효율)
2. 여러 번 톡나누는 것보다 회의 한 번 하는 게 더 빨리 업무 효율을 높여줄거 같다 (시간 효율)
3. 프로젝트의 시작·중간·끝 지점에서 담당 간 업무적인 친근감과 이해도를 높이기 위해 회의가 필요하다 (마일스톤)

만약 위에 질문에 만족하지 못한다면 필요한 회의가 아니다 과감하게 회의를 대체할 수 있는 방법을 생각해보자 

 

위의 조건을 만족한다면 필요한 회의이다 이제 본격적인 회의 준비를 해보자 

일단 회의의 어젠다와 목적을 공유해야 한다 중요한 건 목적까지 공유해야 한다 

이러한 과정을 통해 왜 회의하는 건지 알게 하고, 의사 결정 항목의 범위를 명확히 규정한다

 

따라서 의사결정권자(회의 주재자*)는 회의 소집 전에 준비가 잘 됐는지, 회의 목표가 세워졌는지, 참석자가 잘 선정됐는지 확인하고, 24시간 전에 회의 어젠다와 목적을 알려줘야 한다. 추가적으로 리서치 자료의 경우 미리 읽어볼 시간이 필요함으로 적어도 2시간 전에는 공유 할 필요가 있다

 

*무엇보다 중요한건 의사 결정자! 

회의가 잘 되느냐 잘못 되느냐는 주재자 하기 나름이라고 생각합니다. 그런데 두 진영이 대등한 입장에서 회의를 하면 좋은 결과가 나오지 않는다고 합니다. 단호하게 최선의 결정을 내리기보다 양쪽 입장을 감안해 절충한다는 거죠. 그래서 회의에서는 명백한 ‘의사결정권자(decision-maker)(회의 주재자)’가 꼭 있어야 합니다

 

2. 회의 진행 

회의 초반 

자 이제 회의 시작이다. 지금까지 회의를 하면서 분명한 것은 회의의 초반 3분의 분위기가 회의 전체의 분위기를 좌지우지 한다는 것이다. 회의의 초반에는 무엇을 해야 할까?

1. 주의 환기: 회의 히스토리 읽어보고 왔는지 가볍게 체크하고 넘어갈 것 (30초)
   "회의 초대 드리면서 자료는 첨부해 드렸는데 읽어보셨나요?"
2. 목적 공유: 회의 배경과 목적 설명할 것 (1~2분)
   "못 보신 분들 위해 간단히 설명해 드리면, ○월 ○일에 11월 사업계획서 공모전 멘토링이 있어 지금까지 한거 멘토님들에게 보고드려야 합니다.(회의 배경). 일정이 급하다 보니, 오늘은 그에 대한 양해를 좀 구함과 동시에 발표에 필요한 마케팅실행계획을 설정하기 위해 담당자 지정을 부탁드리고자 뵙자고 했습니다(목적)."
3. 회의 시작: 참석자 체크와 함께 회의 시작 (30초)
   "혹시 개발쪽에서 못 오신 분 계시는가요(참석자 체크)? 회의 내용은 끝나고 정리해서 2시간 내로 함께 공유해 드리도록 하겠습니다. 그럼 레퍼런스 자료부터 보여드리면서 시작할게요…."

회의를 진행하다 보면 다양한 의견주장이 나온다. 하지만 회의때 무언가 결정하기엔 너무나 날것인 경우가 많아 일일이 대응하기엔 많은 시간이 걸려 정해야할 아젠다를 다 마치지 못한 경우가 발생할 수 있다. 따라서 나 같은 경우는 다음과 같은 의견 주장 방식을 정해 팀원들에게 공유를 해두는 편이다

 

의견 주장 방식

1. 데이터 중심의 의견 주장 
2. 의견주장할때는 톱다운 방식 선호 결론(so what)부터 말하기
3. 목표는 수치화하며 데드라인을 확실히 정한다
4. 빌드업부터 솔루션까지의 내용을 담은 의견 주장 (이거 좋으니까 그냥 하자 X)
5. 의견주장 할 때는 왜 이걸 해야 하며(why, 목적) 어떻게 할 건지(how, 성공의 요건) 말해줄 것
6. 팀원들에게 의견을 물어보면 팀원들은 빠른 진행을 위해 빠르고 직설적으로 표현할 것 (좋다,싫다/ 둘다 좋아요 X)

사실 의견주장방식과 같은 경우는 커뮤니케이션 영역이기 때문에 나중에 기회가 된다면 추가적으로 정리하도록 하겠다

 

결론을 내주자

의사결정자는 꼭 결론을 내줘야 한다

위의 방식으로 팀원들이 의견을 주장하면 팀장, 의사 결정자는 꼭 수시로 결론을 내줘야 한다. 수시로 결론을 내주지 않으면 아젠다가 다른곳으로 새기 마련이며 의사결정이 없는 쓸모없는 회의가 될 가능성이 높다. 명심하자 회의는 토론이 아니라 결정하는 자리이다. 다음과 같은 사례를 읽어보자 

 

나 : 이번에 저희 사업계획서에서 초기 이용자 확보를 위한 마케팅 실행 계획을 추가해야 하는데 다들 준비해오신 자료 간단하게 발표 부탁드립니다 

팀원 A : 전 오프라인 채널을 강화하는 팝업스토어 계획을 준비했습니다. ~~

팀원 B : 전 온드미디어 강화를 위해 자체 SNS 컨텐츠를 준비해 왔습니다. ~~ 

나: (어라라... 뭘 선택할까나.. ) 다른 팀원분들은 어떻게 생각하세요 투표해 볼까요? 

다른 팀원들 : (아니 이럴꺼면 왜 발표하라고 시킨거야) 네^^~

 

보통 처음에 저지르는 실수다.. 팀장은 꼭 결론을 지어줘야 한다 결론에는 다음과 같은 것들이 들어가야 한다 

결정과 이유(근거) / 담당자 / 당신에게 이 일을 맡긴 이유 / 데드라인 / 목표

자 이제 다시 대화를 봐보자 

 

나 : 이번에 저희 사업계획서에서 초기 이용자 확보를 위한 마케팅 실행 계획을 제출해야 하는데 다들 준비해오신 자료 간단하게 발표 부탁드립니다

팀원 A : 전 오프라인 채널을 강화하는 팝업스토어 계획을 준비했습니다. ~~

팀원 B : 전 온드미디어 강화를 위해 자체 SNS 컨텐츠를 준비해 왔습니다. ~~ 

나 : 아무래도 사업초기 이니 마케팅에 많은 비용을 투자하기엔 무리가 있어 보입니다 제가 보기엔 온드 미디어 활용이 더 효과적일거 같습니다 / 의견을 내주신 팀원 B 하고 인턴 때 온드미디어 홍보 경험이 있으신 팀원 C가 담당해 주세요 / 1월 27일까지 기획서 제출 부탁드립니다. 

 

확실히 처음 대화보다는 많이 발전했다. 하지만 수치화된 목표가 제시 되지 않았다. 글을 읽는 여러분들은 목표까지 수치화해서 결론을 제시해 준다면 더 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다. 

 

문제제기 보다는 대안제시 

문제를 해결할 수 있는 대안을 제시해 보자

회의를 하다보면 팀원들간 의견에 대해 문제제기를 하기 마련이다. 팀장은 이때 같이 문제제기를 하기 보다는 이를 해결하기 위한 대안을 제시해야 한다. 대안제시를 위해 나는 3가지 과정을 거친다 

1. 제기된 문제에 대한 팩트 체크 (얼마나 큰 문제인지? 시간·인력·비용 측면에서 점검)
2. 즉시 해결 가능한 문제인지? 불가하다면 대안은 있는지 파악
3. 문제 해결 or 대안 중에 어떤 쪽이 더 좋은 결과를 얻을 수 있는지 파악

회의의 마무리 

자 이제 길고긴 회의도 끝나간다. 인간은 망각의 동물이다. 꼭 마지막 1분은 지금까지의 회의를 요약(wrap up) 하는 과정이 있어야 한다. 회의 내용 중 이슈를 정한뒤 전체 회의 내용 중 중요한 주제 키워드를 말하고 그게 어떤 방향으로 입장이 정리되고 다음 액션으로 연결되는지 사회를 맡았거나 주최를 한 조직에서 한 번 말해줄 필요가 있다. 회의 마치고 돌아가서 서로 다른 이야기를 해서 입장 차가 다시 발생하는 것을 방지할 수 있을것이다.